تحليل SWOT

التعريف

تحليل SWOT أداة لتحليل الموقف تُظهر بنظرة واحدة مدى ملاءمة موارد المنظمة وقدراتها (الداخلية) للتغيّرات في السوق والمجتمع (الخارجية). وهو يصوغ في جدول من أربع خانات فكرةَ أن الاستراتيجية تعني في نهاية المطاف «توظيف ما تُجيده لاغتنام الفرص التي تتيحها البيئة، مع الاستعداد لنقاط الضعف والتهديدات».

ويُستخدم على نطاق واسع لا في مقررات الإدارة الاستراتيجية والتسويق فحسب، بل أيضًا في خطط عمل الجهات الحكومية والمستشفيات والمدارس ومنظمات الرعاية الاجتماعية، وخطط الشركات الناشئة، والتحليل الذاتي عند البحث عن عمل. وهو من أكثر الأطر التحليلية استخدامًا في التقارير الجامعية.

المفاهيم الأساسية

العوامل الداخلية والخارجية

• نقاط القوة (S): موارد وقدرات داخلية تتفوّق بها المنظمة على منافسيها (مثل شهرة العلامة التجارية والتقنية وشبكة التوزيع).
• نقاط الضعف (W): عوامل داخلية تتأخر فيها عن منافسيها (مثل ارتفاع التكاليف ونقص الكوادر وضعف القدرات الرقمية).
• الفرص (O): تغيّرات خارجية مواتية للمنظمة (مثل نموّ السوق وتخفيف القيود التنظيمية وانتشار تقنية جديدة).
• التهديدات (T): تغيّرات خارجية غير مواتية (مثل اشتداد المنافسة والركود الاقتصادي وظهور البدائل).

المعيار الحاسم هو قابلية التحكّم: فما تستطيع المنظمة تغييره مباشرةً يُصنَّف داخليًا (S وW)، وما لا تستطيع تغييره وعليها الاستجابة له يُصنَّف خارجيًا (O وT). فـ«ارتفاع إنفاق المستهلكين الشباب» فرصة وليس نقطة قوة.

منظور المواءمة

رأت مدرسة سياسات الأعمال في هارفارد أن الاستراتيجية الجيدة تنبثق حيث تلتقي الكفاءات المميّزة للمنظمة بالفرص في بيئتها. وتحليل SWOT نقطة انطلاق للبحث عن هذه «المواءمة»، وليس استراتيجية في حدّ ذاته.

المراحل والمكوّنات

الخطوة 1: تحليل البيئة الخارجية

تُنظَّم البيئة الكلية بـتحليل PEST الذي يتناول العوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتقنية، وبيئة الصناعة بـنموذج القوى الخمس لبورتر. فقد حدّد بورتر (1979، 1980) خمس قوى تحدّد ربحية الصناعة: (1) التنافس بين المنافسين القائمين، (2) تهديد الداخلين الجدد، (3) تهديد البدائل، (4) القوة التفاوضية للمشترين، (5) القوة التفاوضية للموردين.

الخطوة 2: تحليل القدرات الداخلية

تُحدَّد نقاط القوة والضعف بمقارنة المالية والموارد البشرية والتقنية والعلامة التجارية والثقافة التنظيمية وغيرها بالمنافسين. وقد يُستعان بتحليل سلسلة القيمة أو بالمنظور القائم على الموارد (VRIO).

الخطوة 3: استخلاص الاستراتيجيات بمصفوفة TOWS

اقترح فايريش (1982) هذه المصفوفة لمعالجة مشكلة أن قوائم SWOT كثيرًا ما لا تُفضي إلى استراتيجيات فعلية.

المنظّرون والخلفية

أصل تحليل SWOT غير واضح. فالرواية الشائعة أن ألبرت همفري من معهد ستانفورد للأبحاث (SRI) ابتكره في ستينيات القرن العشرين، لكن الأدلة الوثائقية عليها ضعيفة. وخلص بويت ولي وفيلدروم (2023) إلى أن التحليل الذي يواءم بين القدرات الداخلية والبيئة الخارجية قد نُظِّم في مقررات سياسات الأعمال بكلية هارفارد للأعمال في الخمسينيات والستينيات، وفي كتاب Business Policy: Text and Cases (1965) لليرند وكريستنسن وأندروز وغوث. ثم طوّر كينيث أندروز هذا الإطار إلى المنطق الأساسي لصياغة الاستراتيجية في كتابه The Concept of Corporate Strategy (1971).

وفي الثمانينيات صقل مايكل بورتر تحليل هيكل الصناعة الخارجي استنادًا إلى اقتصاديات التنظيم الصناعي، وفي التسعينيات ظهر المنظور القائم على الموارد الذي يركّز على الموارد الداخلية، فتعمّق كلٌّ من محوري SWOT.

الانتقادات وحدود الأداة

• قوائم لا تُفضي إلى استراتيجية: بعد مراجعة حالات SWOT في عدد من الشركات، انتقد هيل وويستبروك (1997) كونها قوائم طويلة عامة بلا ترتيب أولويات أو تحقّق، ونادرًا ما استُخدمت في صياغة الاستراتيجية لاحقًا، حتى إنهما دعوَا إلى «سحب المنتج من السوق».
• الذاتية وغموض التصنيف: قد يكون العامل نفسه قوةً أو ضعفًا بحسب زاوية النظر (مثل كِبَر حجم المنظمة)، وكثيرًا ما يُكتب التحليل دون بيانات داعمة.
• التحليل الساكن: بوصفه لقطةً للحظة بعينها، يصعب عليه أن يعكس بيئة سريعة التغيّر واستجابات المنافسين.
• التحيّز المعرفي: قد يفسّر الكاتب منظمته تفسيرًا متساهلًا، أو يستخدم التحليل لتبرير نتيجة توصّل إليها مسبقًا، وهذا يتّصل بالتبرير الذاتي الذي تصفه نظرية التنافر المعرفي.

توظيفه في التقارير

تحليل حالة شركة

في تقرير بعنوان «تحليل SWOT ومقترحات استراتيجية للشركة س»، يُستحسن الترتيب الآتي: (1) نبذة عن الشركة، (2) البيئة الخارجية عبر PEST والقوى الخمس، (3) القدرات الداخلية استنادًا إلى أدلة كالقوائم المالية والحصة السوقية، (4) جدول SWOT، (5) استراتيجيات TOWS، (6) الأولويات وخطط التنفيذ. وإرفاق أدلة موثّقة المصدر بكل بند، ووصف نقاط القوة مقارنةً بالمنافسين، يصنعان فرقًا حقيقيًا في التقييم. وعند تناول دافعية الموظفين واستراتيجية الموارد البشرية، يمكن الاستعانة بـهرم ماسلو للاحتياجات.

منظمات الرعاية الاجتماعية وخطط البرامج العامة

في خطة برنامج لمركز أطفال مجتمعي أو مركز رعاية، نظّم كوادر المنظمة وبرامجها (داخليًا) والتغيّرات في السكان المحليين والسياسات وبيئة التمويل (خارجيًا) باستخدام SWOT، ثم حدّد أولويات البرامج. واستخدامه مع نظرية الأنظمة البيئية، التي تحلّل الأنظمة البيئية المحيطة بالمستفيدين، يقوّي أساس تحليل البيئة الكلية.

SWOT الشخصي والاستعداد للعمل

في خطابات التقديم أو مهام التخطيط المهني، يمكنك تنظيم كفاءاتك والتغيّرات في سوق العمل بتحليل SWOT. ويمكن تفسير مرحلة الحيرة في اختيار المسار المهني بمفهوم الهوية مقابل اضطراب الدور لدى إريكسون لتعميق التحليل الذاتي، كما تزداد استراتيجيات بناء الثقة عبر تجارب النجاح إقناعًا حين تُربط بـمفهوم الكفاءة الذاتية لدى باندورا.

انظر أيضًا: ريادة الأعمال، التخطيط بالسيناريوهات، مصفوفة BCG، القوى الخمس لبورتر

المراجع

1. Learned, E. P., Christensen, C. R., Andrews, K. R., & Guth, W. D. (1965). Business Policy: Text and Cases. Homewood, IL: Richard D. Irwin.
2. Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.
3. Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix—A tool for situational analysis. Long Range Planning, 15(2), 54–66.
4. Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137–145.
5. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.
6. Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It's time for a product recall. Long Range Planning, 30(1), 46–52.
7. Puyt, R. W., Lie, F. B., & Wilderom, C. P. M. (2023). The origins of SWOT analysis. Long Range Planning, 56(3), 102304.