产生背景
20世纪60至70年代，美国大企业发展成横跨多个行业的多元化企业，如何把有限资金分配到各项业务成为重大课题。波士顿咨询公司（BCG）创始人布鲁斯·亨德森（1970）把各项业务视为一个“组合”，提出平衡产生现金的业务与消耗现金的业务的增长-份额矩阵。赫德利（1977）将其系统化为多元化企业制定战略的方法。
两个维度
- 市场增长率（纵轴）：业务所在市场的年增长率，通常以10%左右为界区分高低。在增长市场中，仅维持份额就需要大量投资。
- 相对市场份额（横轴）：本企业份额除以最大竞争对手的份额，超过1.0即为市场领先者。份额越高，累计产量越大，借助经验曲线（累计产量每翻一番，单位成本按固定比例下降），成本越低、现金创造能力越强。
四类业务与战略
- 明星（Star）：高增长、高份额。利润大，但为跟上增长需要大量投资，采取维持或扩大份额的发展战略。
- 现金牛（Cash Cow）：低增长、高份额。投资负担小、现金盈余多，是其他业务的资金来源，应保持份额并回收现金。
- 问题（Question Mark）：高增长、低份额。消耗大量现金而前景不明，需要抉择：集中投资使其成为明星，或者退出。
- 瘦狗（Dog）：低增长、低份额。利润和增长前景都差，原则上收割或撤退。
理想的“成功循环”是用现金牛的现金投资问题业务，把它培育成明星，明星随着市场成熟再变成现金牛。反之，如果问题业务未能获得份额而市场已经成熟，就会沦为瘦狗。
应用及与其他模型的比较
BCG矩阵广泛用于事业部之间的资源配置、重组对象的选择和产品线管理。GE-麦肯锡矩阵（九宫格）把两个维度换成“行业吸引力”和“业务实力”的多因素综合评分，对其加以补充。它与分析产业结构的五力模型、兼顾内部能力和外部环境的SWOT分析一道，是战略课程的基本工具。
CampusDown PICK大家都在看
局限与批评
- 只用两个变量判断业务的吸引力和竞争力，过于简单。
- 份额和增长率在很大程度上取决于市场如何界定。
- 份额与盈利能力的关系并非在所有行业都成立。汉布里克等（1982）基于PIMS数据的分析虽然证实了四类业务之间的绩效差异，但瘦狗业务并不一定亏损。
- 它忽视业务之间的协同效应以及依靠差异化获得高利润的利基战略，“瘦狗”标签还可能打击员工士气。
相关条目： 产品生命周期理论
参考文献
- Henderson, B. D. (1970). The Product Portfolio (BCG Perspectives). Boston: The Boston Consulting Group.
- Hedley, B. (1977). Strategy and the "business portfolio". Long Range Planning, 10(1), 9–15.
- Hambrick, D. C., MacMillan, I. C., & Day, D. L. (1982). Strategic attributes and performance in the BCG matrix: A PIMS-based analysis of industrial product businesses. Academy of Management Journal, 25(3), 510–531.