背景
迈克尔·波特在1979年《哈佛商业评论》的文章和《竞争战略》（1980）中提出这一模型。它把产业组织经济学的结构—行为—绩效（SCP）观点，即行业结构塑造企业行为和绩效，特别是贝恩（1956）关于进入壁垒的研究，引入了企业战略。其核心信息是：竞争不仅发生在直接对手之间，而是发生在包括客户、供应商、潜在进入者和替代品在内的更广领域。
五种力量
- 现有竞争者之间的竞争：当竞争者众多或规模相近、行业增长缓慢、固定成本和退出壁垒高、差异化弱时会加剧。
- 新进入者的威胁：规模经济、产品差异化与品牌、资本需求、分销渠道获取和政府政策等进入壁垒越低，威胁越大。
- 替代品的威胁：以不同方式满足同一需求的产品性价比越好、转换成本越低，威胁越大。
- 购买者的议价能力：当购买者集中或大量购买、产品标准化、可以后向一体化时较强。
- 供应商的议价能力：当供应商数量少、没有替代投入品、转换成本高、可以前向一体化时较强。
分析与应用
波特（2008）建议首先界定行业，然后评估每种力量的强度及其成因以解释行业盈利能力，最后考察结构可能如何变化。分析结果引出将企业定位于力量最弱之处或重塑力量平衡的战略，该模型常与波特的基本竞争战略一起使用。在实践中，它也被广泛用作外部分析工具，用来整理SWOT分析中的机会与威胁。
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互补品与批评
波特（2008）把政府和互补品视为影响五种力量的因素，而不是第六种力量。相比之下，布兰登伯格和纳勒巴夫（1996）提出了价值网，把互补者作为独立参与者纳入其中。批评者还认为，该模型以静态方式看待行业，难以应用于行业边界模糊的平台和数字市场，也无法解释企业内部资源的差异。
相关条目： 创业精神（企业家精神）、情景规划、BCG矩阵
参考文献
- Bain, J. S. (1956). Barriers to new competition. Cambridge, MA: Harvard University Press.
- Porter, M. E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2), 137-145.
- Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press.
- Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. New York: Currency Doubleday.
- Porter, M. E. (2008). The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78-93.