概念与起源
情景规划是一种用于高度不确定环境的战略方法，它系统地想象“可能发生什么”，而不是试图猜中“将会发生什么”。军事战略家赫尔曼·卡恩在兰德公司发展了这一方法，20世纪70年代荷兰皇家壳牌的皮埃尔·瓦克将其引入企业战略。由于事先研究过油价暴涨的情景，壳牌被认为比竞争对手更快地应对了1973年石油危机（Wack, 1985）。
步骤
- 确定核心问题：明确所涉及的决策和时间范围（例如十年后的市场）。
- 识别驱动力：收集社会、技术、经济、环境和政治（STEEP）方面的驱动因素。
- 区分既定因素与不确定性：把人口结构等几乎确定的趋势，与影响大但方向未知的因素区分开来。
- 搭建情景框架：以两个影响大且高度不确定的因素为轴构建2×2矩阵，确定四种未来。
- 撰写故事：为每个情景命名，并以因果相连的故事加以叙述。
- 得出战略启示：找出在所有情景中都稳健的战略，以及各情景的路标（先行指标）。
与预测的区别
传统预测假定一个最可能的未来；情景规划不赋予概率，而是平等对待多个未来。舒梅克（1995）认为，它能弥补决策中两种常见错误：过度自信和隧道视野。
局限
- 需要大量时间和参与者的投入。
- 轴选错了可能会遗漏重要的未来。
- 如果把情景误当成预测，或没有与实际决策挂钩，就不会产生效果。
相关方法
它常与收集专家意见的德尔菲法、梳理内外部因素的SWOT分析以及分析产业结构的波特五力模型一起使用，也能帮助创业者评估不确定的机会。
参考文献
- Wack, P. (1985). Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72–89.
- Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View. New York: Doubleday.
- Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25–40.