المفهوم والنشأة
التخطيط بالسيناريوهات منهج استراتيجي للبيئات الشديدة الغموض، يتخيّل بانتظام ما قد يحدث بدل محاولة تخمين ما سيحدث. وقد طوّره الاستراتيجي العسكري هيرمان كان في مؤسسة راند، ونقله بيير فاك من شركة رويال داتش شل إلى استراتيجية الشركات في السبعينيات. ولأن شل درست مسبقًا سيناريو صدمة في أسعار النفط، يُنسب إليها أنها استجابت لأزمة النفط عام 1973 أسرع من منافسيها (فاك، 1985).
الخطوات
- تحديد السؤال المحوري: تعريف القرار والأفق الزمني (مثلًا: السوق بعد عشر سنوات).
- تحديد القوى الدافعة: جمع العوامل الاجتماعية والتقنية والاقتصادية والبيئية والسياسية (STEEP).
- الفصل بين العناصر المحدّدة سلفًا وحالات عدم اليقين: التمييز بين الاتجاهات شبه المؤكّدة كالتركيبة السكانية والعوامل الكبيرة الأثر المجهولة الاتجاه.
- بناء إطار السيناريوهات: استخدام عاملين كبيري الأثر شديدي الغموض محورين لمصفوفة 2×2 تحدّد أربعة مستقبلات.
- كتابة القصص: تسمية كل سيناريو وروايته قصةً سببية.
- استخلاص الدلالات الاستراتيجية: البحث عن استراتيجيات متينة في كل السيناريوهات وعن مؤشرات استباقية لكل منها.
الفرق عن التنبّؤ
يفترض التنبّؤ التقليدي مستقبلًا واحدًا أرجح، أما التخطيط بالسيناريوهات فلا يسند احتمالات، ويعامل مستقبلات عدة على قدم المساواة. ورأى شوميكر (1995) أنه يواجه خطأين شائعين في القرار: الثقة المفرطة والرؤية النفقية، وهما قريبان من انحياز التفاؤل وانحياز الحالة الطبيعية وانحياز الوضع الراهن.
الحدود
- يستغرق وقتًا كبيرًا وجهدًا من المشاركين.
- اختيار محاور خاطئة قد يُغفل مستقبلات مهمّة.
- يفشل إذا عُدّت السيناريوهات تنبّؤات أو لم تُربط بقرارات فعلية.
الأساليب المرتبطة
يُستخدم مع أسلوب دلفي لاستطلاع آراء الخبراء، وتحليل SWOT للعوامل الداخلية والخارجية، وقوى بورتر الخمس لهيكل الصناعة، ويساعد في ريادة الأعمال على تقييم الفرص الغامضة. كما يُستخدم في تحليل السياسات والتحليل الاستخباري ومع تحليل الفرضيات المتنافسة، ويغذّي المنظمة المتعلّمة بالتفكير في المستقبل.
تاريخ مراجعة المصادر: 2026-10-26
انظر أيضًا
المراجع
- Wack, P. (1985). Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72–89.
- Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View. New York: Doubleday.
- Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25–40.
- Kahn, H., & Wiener, A. J. (1967). The Year 2000. Macmillan.
- van der Heijden, K. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Wiley.
- Bradfield, R., Wright, G., Burt, G., Cairns, G., & van der Heijden, K. (2005). The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning. Futures, 37(8), 795-812.
- Ramírez, R., & Wilkinson, A. (2016). Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach. Oxford University Press.
- Börjeson, L., Höjer, M., Dreborg, K.-H., Ekvall, T., & Finnveden, G. (2006). Scenario types and techniques: Towards a user's guide. Futures, 38(7), 723-739.