变革型领导

伯恩斯的区分与巴斯的系统化

政治学家伯恩斯（1978年）在《领导力》中把领导者与追随者的关系分为两类：“交易型领导”是双方交换各自所需，如以职位换选票；“变革型领导”则是领导者与追随者相互提升到更高的动机和道德水平。巴斯（1985年）把这一思想引入组织情境，认为变革型领导促使成员超越个人利益、为组织目标努力，从而带来“超出预期的绩效”。巴斯认为两种领导并非两极，而是可以并存的维度，并提出变革型领导在交易型领导效果之上产生额外作用的“增强效应”。这与韦伯（1922年）的魅力型权威和豪斯（1977年）的魅力型领导理论相呼应。

“4I”与全范围领导模型

巴斯与阿沃利奥（1994年）把变革型领导归纳为四个要素，即“4I”：“理想化影响”指领导者以高道德标准和榜样赢得尊重与信任；“鼓舞性激励”指传达有吸引力的愿景和高期望；“智力激发”指质疑既有假设、鼓励创造性思考；“个性化关怀”指关注每个成员的需求与成长。交易型领导由按绩效给予的“权变奖励”和出现问题时才介入的“例外管理”构成，再加上不行使领导的“放任型”，共同组成“全范围领导模型”。用于测量它的多因素领导问卷（MLQ）成为使用最广泛的领导力量表（安东纳基斯等，2003年）。沙米尔、豪斯与阿瑟（1993年）解释说，这类领导者通过把下属的自我概念与组织身份相连接来提升动机。

CampusDown PICK大家都在看

Cash Note 理财笔记

사회초년생 적금 얼마? 월급별 비율 예시와 청년미래적금 2026

👀 已有45人阅读

阅读文章 →

🌏💬 CAMPUSMATE

结交韩国朋友，以及来自世界各地学习韩语的朋友

和喜欢韩国的各国朋友轻松交流吧。

前往 CampusMate →

Beauty UP 美妆

대학생 가성비 기초 루틴 — 꼭 필요한 3단계만 남기기

👀 已有323人阅读

阅读文章 →

心理 UP

카톡 온도차 테스트｜답장은 차가운데 마음은 뜨거울 수도

👀 已有6人参与

去做测试 →

实证证据与批评

洛、克罗克与西瓦苏布拉马尼亚姆（1996年）以及贾奇与皮科洛（2004年）的元分析表明，变革型领导与下属的工作满意度、对领导的满意度、动机及群体绩效呈一致的正相关，权变奖励也有相当效果。波德萨科夫等（1990年）报告变革型领导行为通过对领导的信任提高组织公民行为；巴林、韦伯与凯洛韦（1996年）在针对银行经理的现场实验中报告，变革型领导培训提高了下属的组织承诺和支行财务绩效。但批评同样不少。尤克尔（1999年）指出各要素边界模糊，对影响过程的解释不足。范·克尼彭贝格与西特金（2013年）认为该概念把领导行为与其效果混为一谈，测量工具的因子结构不稳定，且依赖横截面问卷难以做因果推断，呼吁“回到原点重新设计”。这一争论延续到仆人式领导、真诚型领导等后续理论，以及强调情境因素的情境领导研究之中。

常见问题

如何简单理解变革型领导？

它超越了“给奖励、换绩效”的交易，通过愿景、榜样、智力挑战和个人关怀改变下属的心态，让他们主动追求更大的目标。

变革型领导与交易型领导有何区别？

交易型领导是按绩效给予奖惩的交换关系，变革型领导则提升下属的价值观和动机，激发超出交换的努力。巴斯认为二者可以同时存在。

来源核查日期：2026-10-26

参考文献

1. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
2. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
3. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.
4. House, R. J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), Leadership: The Cutting Edge (pp. 189–207). Carbondale: Southern Illinois University Press.
5. Weber, M. (1978). Economy and Society (G. Roth & C. Wittich, Eds.). Berkeley: University of California Press. (Original work published 1922)
6. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
7. Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385–425.
8. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2), 107–142.
9. Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4(4), 577–594.
10. Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81(6), 827–832.
11. van Knippenberg, D., & Sitkin, S. B. (2013). A critical assessment of charismatic–transformational leadership research: Back to the drawing board? Academy of Management Annals, 7(1), 1–60.
12. Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285–305.
13. Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. Leadership Quarterly, 14(3), 261–295.