نظام تويوتا للإنتاج

الخلفية

بعد الحرب العالمية الثانية كانت سوق السيارات اليابانية صغيرة ومتنوّعة، فلم يكن ممكنًا نسخ الإنتاج الكبير على طريقة فورد ببساطة (انظر نظريات التنظيم الكلاسيكية). واستلهم تاييتشي أونو من تويوتا المتاجرَ الكبرى الأمريكية التي لا تعيد ملء الرفوف إلا بقدر ما يُباع، فطوّر بين الخمسينيات والسبعينيات نظامًا يقلّل المخزون والهدر إلى أدنى حدّ. ولفت الأنظار حين تعافت تويوتا من أزمة النفط عام 1973 أسرع من منافسيها، ووصفه أونو في كتاب عام 1978 (الطبعة الإنجليزية 1988). وبإنتاجه طرازات كثيرة بكميات صغيرة، يضيف المرونة إلى إنتاج الخطّ المتكرّر بين أنواع عمليات الإنتاج، متجاوزًا منطق وفورات الحجم وحده.

الركيزتان

• الإنتاج في الوقت المحدّد (JIT): توريد القطع اللازمة، حين تلزم، وبالكمية اللازمة، مع تقليل المخزون إلى الحدّ الأدنى. وتسحب العمليات اللاحقة من السابقة ما تستخدمه فقط في نظام سحب، تُرسل إشاراته بطاقات الكانبان (سوغيموري وزملاؤه، 1977).
• الجيدوكا (الأتمتة الذاتية): «أتمتة بلمسة إنسانية». فحين يقع عيب أو خلل، تتوقّف الآلة تلقائيًا أو يشدّ العامل حبل الأندون لإيقاف الخطّ، ويُستأنف الإنتاج بعد إصلاح السبب. وتعود جذورها إلى النول الآلي للمؤسّس ساكيتشي تويودا.

الهدر السبعة

عدّ أونو كل نشاط لا يضيف قيمة للعميل هدرًا (مودا)، وسمّى سبعة أنواع: (1) الإفراط في الإنتاج، (2) الانتظار، (3) النقل، (4) المعالجة الزائدة، (5) المخزون، (6) الحركة، (7) العيوب. ووصف الإفراط في الإنتاج بأنه أسوأها لأنه يخفي غيره. ومن الاستعارات الشهيرة: خفض «ماء» المخزون يكشف «صخور» المشكلات.

الكايزن وأدوات الورشة

• الكايزن: تحسينات صغيرة مستمرة يقوم بها عمّال الخطوط الأمامية. وقدّمه إيماي (1986) بوصفه جوهر القدرة التنافسية اليابانية، مقابل القفزات الكبرى في الابتكار. وطرح سؤال «لماذا» خمس مرات لإيجاد الأسباب الجذرية أسلوب نموذجي، ويتّصل الكايزن بـالمنظمة المتعلّمة ونموذج SECI لإدارة المعرفة.
• الهيجونكا: تسوية الإنتاج بمزج الطرازات والكميات بالتساوي.
• البوكا-يوكي: أدوات منع الخطأ التي تحول دون وقوعه.
• 5S: الفرز والترتيب والتنظيف والتوحيد والاستدامة، ليصبح الهدر مرئيًا.
• العمل المعياري: زمن الإيقاع (takt) وتسلسل العمل والمخزون المعياري قيد التشغيل أساسًا للتحسين.

انتشاره إنتاجًا رشيقًا، وحدوده

سمّى ووماك وجونز وروس (1990)، من البرنامج الدولي للسيارات في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، نظامَ تويوتا «الإنتاج الرشيق»، وذكروا أنه حقّق جودة أعلى بنصف العمالة والمساحة والمخزون التي يتطلّبها الإنتاج الكبير. ثم انتشر النهج الرشيق خارج الصناعة إلى المستشفيات والبرمجيات (الشركة الناشئة الرشيقة والأساليب الرشيقة) والخدمات، واندمج مع ستة سيجما وإدارة الجودة الشاملة في «لين ستة سيجما». لكن الإنتاج في الوقت المحدّد يفترض علاقات وثيقة قائمة على الثقة مع الموردين، وقد ظهرت هشاشته حين انقطعت سلاسل التوريد بسبب الزلازل والجوائح، فصار التوازن بين الكفاءة والمرونة محورًا للنقاش. ويتطلّب تطبيقه أيضًا إدارةً لـمقاومة التغيير التنظيمي، وتكاملًا مع نظم مثل تخطيط موارد المؤسسة.

تاريخ مراجعة المصادر: 2026-10-26

انظر أيضًا

• ستة سيجما وإدارة الجودة الشاملة
• إدارة سلسلة التوريد
• الشركة الناشئة الرشيقة

المراجع

1. Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press.
2. Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Toyota production system and Kanban system: Materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of Production Research, 15(6), 553–564.
3. Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House.
4. Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World. New York: Rawson Associates.
5. Shingo, S. (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press.
6. Monden, Y. (1983). Toyota Production System: Practical Approach to Production Management. Industrial Engineering and Management Press.
7. Spear, S., & Bowen, H. K. (1999). Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, 77(5), 96-106.
8. Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.