背景
第二次世界大战后，日本汽车市场规模小、需求多样，无法照搬福特式大规模生产。丰田汽车的大野耐一受美国超市“卖掉多少就补多少”的做法启发，在20世纪50至70年代逐步完善了一套把库存和浪费降到最低的生产体系。1973年石油危机中丰田比其他企业更快恢复，由此受到关注，大野在1978年的著作（英文版1988年）中对其作了总结。它以小批量生产多种车型，可视为在生产工艺类型中的重复/流水线生产基础上增加了柔性。
两大支柱
- 准时化（JIT）：在需要的时候，按需要的数量，供应需要的零件，使库存最小化。后道工序只从前道工序领取所需数量，即拉动式生产，传递这一信息的卡片就是看板（Sugimori et al., 1977）。
- 自働化：带“人”字旁的“働”，意为“融入人的智慧的自动化”。一旦出现不良或异常，机器自动停止，或由作业人员拉动安灯绳使生产线停下，排除原因后再恢复生产。它源于创始人丰田佐吉的自动织机。
七种浪费
大野把一切不为顾客创造价值的活动都视为浪费，分为七种：①过量生产，②等待，③搬运，④过度加工，⑤库存，⑥动作，⑦不良品。他认为过量生产最糟糕，因为它会掩盖其他浪费。有名的比喻是：降低库存之“水”，问题之“礁石”就会显露出来。
改善与现场工具
- 改善（Kaizen）：一线员工持续积累小的改进。今井正明（1986）把它介绍为与大规模创新相对的日本竞争力核心。追问五次“为什么”以找出根本原因是典型方法。
- 均衡化：把车型和数量均匀混合，平抑产量波动。
- 防错（Poka-yoke）：使错误根本无从发生的装置。
- 5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养，让浪费一目了然。
- 标准作业：规定节拍时间、作业顺序和标准在制品，作为改善的基准。
向精益生产的扩散与局限
麻省理工学院国际汽车计划（IMVP）的沃马克、琼斯和鲁斯（1990）把TPS命名为“精益生产”，报告称它只用大规模生产一半的人力、空间和库存就能达到更高质量。此后精益思想从制造业扩展到医院、软件（精益创业、敏捷开发）和服务业，并与六西格玛和全面质量管理结合形成“精益六西格玛”。但JIT以与供应商之间的紧密信任为前提，在地震、疫情和芯片短缺导致供应链中断时暴露出脆弱性；也有人批评它把库存负担转嫁给供应商并加重劳动强度。2011年东日本大地震后，丰田增加了关键零部件的库存以弥补这一缺陷。
相关条目： 科学管理理论（泰勒）
参考文献
- Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Cambridge, MA: Productivity Press.
- Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Toyota production system and Kanban system: Materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of Production Research, 15(6), 553–564.
- Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House.
- Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World. New York: Rawson Associates.