概述
战略联盟（strategic alliance）是独立企业为共同目标而结合资源与能力的一种合作形式。它介于纯粹的市场交易与并购之间。在技术变化快、研发成本高、市场全球化的行业中，战略联盟自1980年代以来大量增加。竞争对手之间携手的情况也很常见，因此出现了“竞合”（co-opetition）一词。
联盟的类型
- 合资企业：两家或以上企业共同出资设立新的独立法人，分担控制权和风险，进入海外市场时常与当地企业合资。
- 股权联盟：一方购买对方的少数股权，或双方交叉持股，以加强合作关系。
- 非股权（契约）联盟：共同研发、许可经营、联合营销、供应协议、特许经营等不涉及股权、依靠契约建立的联盟，灵活但约束力较弱。
- 按方向划分：同一价值链环节竞争者之间的横向联盟、连接供应链上下游的纵向联盟，以及跨行业联盟。
解释联盟动因的理论
- 交易成本理论：科格特（1988）认为，在权衡市场交易中的机会主义风险与完全一体化的成本时，联盟可以成为介于两者之间的高效治理形式。
- 战略行为：企业通过联盟增强竞争地位、跨越进入壁垒、应对标准之争，也借此把产业结构变得对自己有利。
- 资源基础与资源依赖视角：目的在于获取难以在内部培育的互补资源，并管理对外部资源的依赖（资源依赖理论）。
- 组织学习：把联盟作为学习对方隐性知识和诀窍的渠道。哈默尔、多兹和普拉哈拉德（1989）把联盟看作谁能更快向对方学习的“学习竞赛”（知识管理）。
- 关系观：戴尔和辛格（1998）指出，关系专用性资产、知识共享惯例、互补资源和有效治理可以产生企业间的“关系租金”这一竞争优势。古拉蒂（1998）则认为，企业所嵌入的社会网络影响联盟的形成和绩效。
成功因素与失败原因
- 成功因素：战略目标一致、资源互补、伙伴间的信任与文化契合、明确角色与收益分配的合同，以及设立专门机构、定期沟通等联盟管理能力。
- 失败原因：目标分歧、一方的机会主义行为、核心技术外泄、决策迟缓和文化冲突最为典型。学习速度不同导致力量失衡时，联盟可能解体，或以一方收购另一方告终。
- 管理原则：事先确定联盟范围和共享的知识，在保护核心能力的同时积极吸收值得学习的东西。
参考文献
- Kogut, B. (1988). Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives. Strategic Management Journal, 9(4), 319–332.
- Hamel, G., Doz, Y. L., & Prahalad, C. K. (1989). Collaborate with your competitors—and win. Harvard Business Review, 67(1), 133–139.
- Gulati, R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, 19(4), 293–317.
- Dyer, J. H., & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679.
- Doz, Y. L., & Hamel, G. (1998). Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering. Boston: Harvard Business School Press.